Por que indicadores de desempenho para restaurantes são a alavanca para o crescimento da operação?

Um casal de clientes chega ao restaurante, um atendente os recebe e pergunta seus dados; um cadastro é feito no sistema e logo os clientes são designados para uma mesa. Uma operação simples, rotineira e que, aos olhos de quem está fora do negócio, é banal. Mas, engana-se quem não compreende que nesse movimento ocorre uma sucessão de operações importantes e que servem de base para decisões futuras do negócio.  

Seja por meio de sistemas online ou internos, os bares e restaurantes estão cada vez mais digitalizados e realizam milhares de ações através de computadores, celulares e outras ferramentas digitais. O resultado disso? Inúmeros dados são criados, sejam eles sobre as preferências do consumidor, do comportamento da equipe, da situação em que o estoque e caixa estão; hoje, os dados são os maiores aliados dos donos de negócios de alimentação fora do lar. 

KPIs na rotina dos restaurantes

Para Ramon Barata, CEO na Pahoa Burguer, o uso de dados é algo que categoricamente se tornou imprescindível para o crescimento da sua rede de restaurantes. Sua relação com a análise minuciosa de dados iniciou-se a partir de um cenário conturbado, no qual esteve diante de uma dívida complexa.

“Eu comecei do zero. Até tinha capital, mas perdi tudo. Estava todo mês com um débito a mais de R$ 6.000 a R$ 10.000. Quanto mais vendia, mais prejuízo dava. Eu achava que se eu vendesse muito, [estaria bem], mas estava muito no prejuízo. A partir do momento que comecei a perceber que estava errado, o jogo começou a virar”, relata Barata. 

A situação vivida por Barata não é um caso isolado. Como ele destaca, é bastante provável que muitos conheçam restaurantes que se tornaram fenômenos, com clientela fiel, boa comida e uma experiência consistente, mas que, ainda assim, acabaram fechando. “Um restaurante bom, um negócio bom, acaba fechando as portas por falta de números. [...] Não foi falta de demanda, foi falta de organização, foi falta de acompanhamento de números”, observa. 

A consultora, empresária, Diretora Executiva Sindibares e gestora da Abrasel em Goiás, Fernanda Fernandes, reflete sobre a forma como muitos olham para os negócios de alimentação. Em sua análise, ela visualiza que muitos acreditam que apenas uma comida boa é o suficiente para manter o negócio, porém isso não é real.

“Todo mundo come, mas todo mundo come qualquer coisa para saciar uma necessidade física, que é fisiológica, que é a fome. Então, é importantíssimo a pessoa olhar com muito critério para uma mudança econômica que aconteça”, destaca a consultora. 

O seu olhar sobre o cenário parte da compreensão de que atuar no setor de alimentação fora do lar vai muito além de fazer um bom prato: trata-se, sobretudo, de um campo que exige bons gestores. Daniel Lucco, cofundador da La Braciera - Pizza Napoletana, em coluna publicada na edição 167 da Revista B&R, destacou que “o futuro do setor não pertence ao melhor cozinheiro, mas, sim, ao melhor gestor”. Porém, o questionamento que surge é “como ser um bom gestor? O que é preciso para tomar melhores decisões em um mercado tão competitivo?”.  

Por onde começar nos indicadores para restaurantes

Barata e Fernandes concordam em um ponto; há uma dificuldade significativa dos donos de negócios de alimentação fora do lar saírem da operação e assumirem o papel de gestores. O CEO explica que “em bares, restaurantes e delivery existe uma cultura onde o dono não sai da operação, não sai da cozinha, não sai do supermercado”, ressalta.  

Fernandes ainda destaca que “na complexidade do setor, o dono de bar ou restaurante tem que ter muitos conhecimentos. Ele precisa cozinhar? Não, mas ele precisa saber o que precisa ser feito. Ele precisa saber fazer ficha técnica? Não, mas ele precisa saber a importância da ficha técnica e como contratar alguém que faça”, afinal, para ser um bom gestor é preciso ter um olhar amplo sob as atividades, saber delegar e, principalmente, entender sobre como os dados podem afetar as boas decisões. 

“Atividades delegáveis, como grande parte da operação, hoje podem — e devem — ser transferidas a outras pessoas, desde que haja acompanhamento. Afinal, o papel mais importante do dono é atualmente o estratégico, assim como acontece em qualquer outra empresa”, Ramon Barata.  

Para donos de bares e restaurantes que desejam se tornar gestores melhores, o conselho é iniciar pelo básico, arrumando a casa por aquilo que é cotidiano. A consultora Fernanda Fernandes deixa claro que para quem deseja melhorar seu histórico como gestor a primeira área a ser observada é o departamento pessoal.  

Ela resume que os três pontos iniciais para cuidar dos dados e tomar as primeiras decisões são o “departamento pessoal, controle financeiro, custos e despesas e essa parte do conhecimento através de ferramentas. Esses 3 são os pilares que a pessoa precisa para sair do balão de oxigênio”.  

Recomendo que bares, restaurantes e negócios de delivery incluam a recorrência do cliente entre as principais métricas de acompanhamento Ramon Barata

Barata explica que para ele o “o principal indicador vai ser muito pessoal. [...] Quando falamos de métricas na minha operação, a mais relevante é a recorrência. Recomendo que bares, restaurantes e negócios de delivery incluam a recorrência do cliente entre as principais métricas de acompanhamento — se não como a mais importante, ao menos entre as três prioritárias”, explica o CEO que acredita que onde existe a recorrência existe também a criação de hábito, de memórias afetivas, de bons momentos, o que gera um negócio mais duradouro. 

Captação e análise de dados

Priorizar dados, familiarizar-se com eles e aprender a analisá-los é uma tarefa que demanda tempo e investimento, mas que certamente traz resultados. Barata relata que “para conseguir tomar a decisão mais assertiva dentro do negócio que eu tenho, eu vou ter que ter um sistema, fazer anotação, perguntar ao cliente onde posso melhorar”, indica. 

O empresário ainda indica que outros caminhos são importantes, como descobrir sobre a satisfação do cliente por meio de NPS (Net Promoter Score) – métrica utilizada globalmente que mede a lealdade e satisfação do cliente. Outras métricas apresentadas e utilizadas por Barata em suas operações são: CMV (Custo de Mercadoria Vendida); CME (Custo Médio de Entrega); e o CMO (Custo Médio de Mão de Obra).  

Ele explica que é preciso estar atento e monitorar esses números para manter uma saúde geral da empresa. Um exemplo é o CMO, o qual ele conta que “O meu CMO (mão de obra) vai ser 15% do meu faturamento. Isso são métricas pré-estabelecidas. Então, eu vou correr atrás disso”, pontua. 

Validando a prática adotada por Barata, a administradora Paula Vieira reforça que esses indicadores são a bússola da empresa. "Para os donos de bares e restaurantes é fundamental acompanhar os dados e indicadores do negócio. Eles são a base de qualquer tomada de decisão. [...] Todo e qualquer negócio nasce para dar lucros", pontua Vieira, alertando que "acompanhar números é planejamento estratégico e não somente 'apagar incêndios'". 

Todo e qualquer negócio nasce para dar lucroPaula Vieira

Para quem busca implementar essa cultura, mas não sabe por onde começar, a administradora sugere iniciar pelo essencial, desmistificando a necessidade de tecnologias complexas de imediato. "Os principais indicadores que eles precisam acompanhar para começarem nessa rotina de gestão guiada por dados podem ser bem simples. Planilha de Excel ou programas financeiros devem mostrar 3 pontos principais: custos, despesas e receitas", explica. 

É com a "casa arrumada" que a gestão alcança novos patamares, permitindo ao empresário olhar para frente. "A partir desses dados básicos é possível ir para indicadores mais elaborados como CMV, rentabilidade, lucratividade e liquidez", afirma Paula. Segundo ela, conforme o negócio cresce, monitorar essas fontes torna-se vital "para que seja possível pegar empréstimos, captar recursos diversos e expandir a operação". 

O pontapé para indicadores para restaurantes 

Uma questão é fato, não dá mais para fingir que os números são apenas uma parte burocrática. Assim como mostrado por Barata e Fernandes, é indiscutível que dar um “jeitinho” nas finanças, apenas servir o que gosta, ou colocar a culpa em fatores externos, não é o caminho para o sucesso nos negócios. Bons gestores se importam com números e respeitam as informações que eles oferecem. Em um setor com tamanha concorrência, não há espaço para quem se arrisca de maneira incalculada.  

Essa busca ativa por metas, no entanto, blinda o gestor de uma armadilha comum apontada pela consultora Fernanda Fernandes: a terceirização da culpa. "Quem não olha dado tem um discurso raso de colocar a culpa sempre no terceirizado. [...] Ou é o feriado, ou é a chuva, é o calor, ou é o governo... Ou é qualquer outra coisa que não seja a gestão dele", alerta Fernandes. Para ela, encarar os números – por mais doloroso que seja – é a única forma de assumir a rédea do negócio e fugir das justificativas vazias. 

Vieira dá uma dica aos donos de bares e restaurantes para dar o “pontapé” no universo de dados:

“Investir em conhecimento financeiro básico. Separar contas, ter controles apropriados, contratar mão de obra especializada e deixar o gestor ocupado com a parte estratégica da empresa e não apenas como o papel operacional de fiscalizar entradas e saídas. Parte financeira, indicadores, dados são fundamentais para o sucesso”, ensina. 

O mercado de alimentação fora do lar é grande, é acolhedor e promissor, mas para aqueles que desejam ter negócios de sucesso, o cuidado vai além da boa comida, do bom atendimento e da experiência inspiradora. O sucesso é resultado de gestores que olham para o bar ou restaurante como um empreendimento e não como um passatempo.