No imaginário popular do empreendedorismo gastronômico, a abertura de uma cafeteria, para o dono do negócio, costuma vir embalada em sonhos de desaceleração e conversas amenas ao redor de uma xícara de café.
Para Marcello Cunha, à frente do Kofi & Co, em São Paulo, a realidade é construída com método. Engenheiro e ex-executivo de multinacionais, ele estruturou um negócio onde a eficiência operacional é o alicerce de uma experiência premiada.
Localizado em um sobrado na Chácara Santo Antônio, zona sul da cidade, o Kofi & Co figura hoje como a 61ª melhor cafeteria da América do Sul, a 3ª do Brasil e a 2ª de São Paulo, segundo rankings especializados.
Contudo, os prêmios são tratados como uma métrica de consequência, e não de objetivo. O verdadeiro caso de sucesso não é o sabor do grão — embora seja excelente —, mas a gestão em um mercado saturado e de margens comprimidas.
A transição de Cunha do mundo corporativo para a alimentação fora do lar foi um cálculo de risco. Durante um MBA nos Estados Unidos, ele estudou Service Operations, disciplina que adapta a eficiência da manufatura para a área de serviços. "Um restaurante não deixa de ser uma fábrica. O bar do café, das bebidas, não deixa de ser uma fabriquinha também. Muito menor, mas são processos", define.
A matemática da localização e do produto
A escolha pelo café, em detrimento de cervejarias ou vinícolas, foi puramente estratégica: o empreendedor analisou as "ondas" de consumo no Brasil. O vinho já havia educado o paladar do brasileiro: a cerveja artesanal já tinha consolidado seu espaço na década de 2010. O café especial era a próxima fronteira, exigindo um investimento inicial menor que uma microcervejaria e surfando no início de uma tendência de valorização do produto.
Antes de abrir as portas em 2016, houve um hiato de quase dois anos de preparação. O executivo leu a bibliografia técnica, fez cursos de barista e, crucialmente, desenhou um plano de negócios que previa a fusão de cafeteria com restaurante de alta qualidade — um modelo híbrido raro na época, onde geralmente "se vai na cafeteria, a comida não é tão boa; se vai no restaurante, o café não é tão bom".
A escolha do ponto desafiou a lógica imobiliária de buscar os "bairros da moda" como Pinheiros ou Vila Madalena. O Kofi & Co foi instalado na casa de infância de Marcello, na Chácara Santo Antônio, uma região então um tanto quanto carente de serviços de brunch e cafés especiais.
Ao criar um destino em um oceano azul local, ele capturou uma demanda reprimida de alto poder aquisitivo. Já a gestão de produto segue a mesma disciplina. O estabelecimento trabalha apenas com cafés que pontuam acima de 85 na escala da Specialty Coffee Association (SCA).
A política de compras é agnóstica: não há romantização sobre o tamanho do produtor. "Se o pequeno produtor entregar um café de 85, 90 pontos, eu vou comprar dele. Se o grande entregar, eu vou comprar dele", afirma, pragmaticamente.
Durante a recente escalada inflacionária, com a chamada “guerra tarifária”, Cunha enfrentou o dilema clássico: repassar custos ou baixar a qualidade? A decisão foi sacrificar margem para manter a excelência técnica. "A qualidade para mim é inegociável. Então, apertou a margem", admite.
A estratégia é clara: em um mercado de commodities, quem compete por preço entra em uma "corrida de ratos". O Kofi & Co optou por educar o cliente a pagar pela experiência, mantendo um tíquete-médio de R$150 nos fins de semana.
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O dilema do delivery
Talvez o maior ensinamento de gestão do Kofi & Co venha de sua relação com o delivery. Até 2023, a casa operava nas plataformas, chegando a ser "Super Restaurante" no iFood. No entanto, a operação foi encerrada abruptamente por uma incompatibilidade entre a experiência de salão e a eficiência logística.
Cunha percebeu que tentar replicar a experiência do salão na casa do cliente era impossível e, pior, prejudicava a operação presencial. "O faturamento do delivery para mim era um pouco irrelevante. A minha pergunta é: qual é a margem do delivery?", questiona. Para ele, manter o delivery tradicional era "carregar pedra".
A volta ao delivery segue uma nova diretriz estratégica: eficiência sobre experiência. Um cardápio exclusivo, simplificado, com pratos que "viajam bem" e operando apenas durante a semana, longe do pico de salão do sábado e domingo . É a separação total entre o business de hospitalidade e o business de conveniência.
O fator humano e a "barriga no balcão"
Apesar de toda a engenharia de processos, o Kofi & Co esbarra no gargalo universal do setor: mão de obra. Cunha é realista sobre a qualificação no Brasil. "É até absurdo imaginar que a pessoa virá pronta", diz. O modelo de contratação foca em comportamento (soft skills) e treina a técnica.
O desafio de escala é evidente. Com uma estrutura enxuta de cinco funcionários fixos, a presença dos donos (Cunha e sua esposa, Mariana) é mandatória para garantir o padrão. "Se não tiverem a minha orientação, eles vão fazer o que eles querem", observa.
Isso expõe a fragilidade da expansão: uma outra unidade está em planejamento, mas depende da formação de lideranças que replicam a cultura dos fundadores, algo que Cunha admite ser difícil em estruturas pequenas.
Para o empresário que busca longevidade, a lição da Chácara Santo Antônio é clara: apaixone-se pela planilha e pelo processo. O prêmio na parede é apenas consequência.
