Gestão profissional é o divisor de águas para a sobrevivência de bares e restaurantes

Para muitos líderes e donos de bares e restaurantes, a gestão eficaz pode soar como algo distante, caro ou até mesmo burocrático. É um discurso associado a cursos, planilhas complexas ou estruturas excessivas que parecem incompatíveis com a realidade de quem está no balcão todos os dias, “apagando incêndios” e fazendo o negócio acontecer.

O problema é que nenhum restaurante sobrevive apenas de talento, boa comida e/ou força de vontade. Os dados da Abrasel, publicados no estudo “Bares e Restaurantes no Brasil – Diagnóstico e iniciativas”, revelam que o tempo médio de atividade das empresas do setor de bares e restaurantes é de 3,9 anos, o que apresentar como fator de impacto a falta de gestão eficaz e sustentável.

Porém, existe uma série de boas práticas que podem ser adotadas no dia a dia do negócio e que podem transformar os resultados do restaurante. 

O que é gestão de restaurantes?

Na prática, o gerenciamento de restaurantes existe quando o negócio deixa de depender exclusivamente da presença física do dono na operação e passa a funcionar com clareza de metas, processos definidos e responsabilidades bem distribuídas.

No livro Restaurant Success by the Numbers, Roger Fields aponta que muitos operadores erram ao não entender os princípios fundamentais de se conduzir um negócio. 

“Mesmo alguns dos chefs mais talentosos e bem-sucedidos falharam quando abriram seus próprios restaurantes. Por quê? Eles não entenderam o básico sobre gerir um restaurante de sucesso” (Roger Fields - tradução livre)

Para Fernanda Chagas, sócia da Gass Company e consultora de gestão, a definição de gestão é muito mais prática do que se imagina. Para ela “gestão de um restaurante é quando você consegue operacionalizar a sua equipe para construir processos e bater as metas desejadas”, explica.

Essa visão ajuda a tirar o gerenciamento do campo teórico e corrobora o entendimento de que ela acontece quando o bar e o restaurante sabem o que precisam entregar, como isso será feito e quem é o responsável por cada uma das etapas do processo.

Quais os desafios ao implementar gestão em restaurantes?

Um dos primeiros desafios da gestão de bares e restaurantes está no abandono do improviso. Muitos negócios operam sem um planejamento claro e sem uma rotina desenhada, apenas respondendo às urgências e demandas imediatas da operação. Sinais dessa prática são, por exemplo:

• a compra de insumos quando faltam no estoque;
• investimento em novos equipamentos; ou,
• manutenção apenas quando os antigos dão defeito. 

Em resumo, são estabelecimentos que corrigem o problema somente depois dele virar prejuízo.

Essa prática oferece a falsa impressão de que os problemas se resolveram, quando a verdadeira solução só se daria a partir de antecipação e rotina. A previsibilidade dá segurança, mesmo para lidar com problemas.

Outro desafio recorrente é a ilusão de que gestão criteriosa só faz sentido quando o negócio cresce e que apenas faz sentido para grandes estabelecimentos. A realidade não poderia ser outra. Para Chagas, “o pequeno de hoje precisa se preparar para ser grande amanhã”. Quem não organiza enquanto é pequeno, dificilmente conseguirá organizar quando aumentar o volume, a equipe e a complexidade da operação.

Metas e indicadores no dia a dia

Os números são grandes aliados da gestão de negócios em qualquer setor e, afinal, bares e restaurantes ainda são negócios e seus resultados são definidos por número de vendas, atendimentos, lucro, gastos operacionais e outros.

Todo gestor de restaurante precisa ter em seu radar alguns indicadores chave, independente do tamanho da operação e do nível de senioridade. Para Chagas, os três principais indicadores “são CMV, tíquete médio e índice de satisfação. Se controlo desperdício, vendo bem e tenho cliente satisfeito, tenho um restaurante saudável”, conclui a consultora.

O Custo de Mercadoria Vendida, ou CMV, é um indicador financeiro que representa o total de gastos para produzir ou adquirir os produtos que uma empresa vendeu em um determinado período. Esse índice revela se o dinheiro está sendo desperdiçado e oferece visibilidade sobre o que pode estar causando esse desperdício.

Já o tíquete médio é o valor médio de cada uma de suas vendas e mostra se a equipe está aproveitando o potencial de venda de quem já está dentro da casa. O índice de satisfação indica a possibilidade do cliente voltar ou se aquela venda foi pontual.

Por mais sofisticados que esses indicadores sejam, é importante destacar que, a princípio, eles não precisam nascer sofisticados. O mais importante é entender como esses indicadores podem ajudar sua operação, independente do seu tamanho e de suas condições técnicas no momento. No início, anotar todas as compras, registrar cada uma das vendas e observar o retorno do cliente e perguntar sobre sua experiência, já é um grande começo. Como Chagas reforça, “é melhor o feito do que o perfeito não feito”.

Processos que sustentam a gestão de restaurantes

Na base de toda gestão, existem processos que ajudam na condução do negócio. Aplicar um processo significa padronizar tudo feito em um restaurante e é também aquilo que impede que o estabelecimento funcione apenas quando o dono está presente.

Quando os processos são bem delimitados dentro de uma rotina, ou seja, quando existe método claro para organizar os ingredientes, cuidar do estoque, anotar os indicadores e conduzir a operação, a rotina do gestor e da equipe fica mais fácil. Sem isso, a operação entra no modo reativo.

Grandes estabelecimentos possuem todos os seus rituais padronizados, partindo de uma série de instruções específicas que conduzem a operação como um relógio, uma vez que o processo já foi testado várias vezes. Mas, no dia a dia de quem está começando, existem algumas boas práticas que podem ser aplicadas imediatamente e se tornar parte da gestão desde já.

Não é conversa. É reunião com pauta, meta e plano de açãoFernanda Chagas

Uma das atividades mais transformadoras para qualquer negócio são as reuniões diárias de alinhamento. Chagas descreve esse momento como um espaço para tratar problemas, oportunidades e educação da equipe. “Não é conversa. É reunião com pauta, meta e plano de ação”. A reunião serve para definir o que precisa ser feito no dia e organizar um plano de ação e devolutivas para que, no dia seguinte, a operação seja ainda mais eficiente.

Checklists de abertura e fechamento, controle básico de estoque, acompanhamento de compras e vendas são processos simples, mas estruturantes. Eles evitam desperdício, reduzem erros e criam padrão de qualidade.

Pessoas como eixo da gestão

Muitos conflitos, demissões e problemas de desempenho nascem de uma falha básica: o colaborador não sabe exatamente o que se espera dele.

A consultora é objetiva ao tratar desse tema. “A gente reclama que a equipe não faz, mas muitas vezes não falou claramente o que precisava ser feito”.

Outro desafio é a formação contínua. O setor sofre com alta rotatividade, mas parte desse problema está ligada à falta de perspectiva. Educação, devolutivas e plano de crescimento criam vínculo e engajamento.

Quando começar?

Não existe hora certa para fazer gestão, mas a cada dia que se opera no improviso, maior a margem para desperdício e prejuízo.

A hora certa é agora. Quem não faz gestão hoje não consegue sobreviver no mercadoFernanda Chagas.

Para a consultora, o melhor caminho é olhar primeiro para os números. Sem isso, qualquer decisão é baseada em sensação. Depois, organizar a rotina e os processos básicos. Em seguida, avaliar a satisfação do cliente e seguir aperfeiçoando todos os processos até que a estrutura esteja pronta para o crescimento.