Quanto custa contratar outra vez?

Todos os meses, converso e entrevisto vários empresários do setor. De todos os tamanhos e segmentos. A maior dor que ouço é o custo da rotatividade da mão-de-obra. Por falta de aderência ou por questões de saúde. Alguns empreendedores resolveram a conta fazendo a comissão atravessar o balcão. A venda remunera também quem trabalha na cozinha e na limpeza.  

Se um deixa de vender, todo mundo deixa de ganhar. O resultado de atender bem chega a pessoas que o cliente talvez nem veja. Vejo também cada vez mais casas criando plano de carreira e oferecendo mais e mais treinamentos. O que merece ser aproveitado desde já é o raciocínio. O atendimento depende da cozinha e da limpeza, e a maneira de distribuir o dinheiro comunica como a empresa reconhece isso. 

Entram salário e comissão, mas também a possibilidade de saber quando se estará de folga, o apoio para aprender uma função e a maneira como a chefia reage a um erro. Tudo isso participa da decisão de aceitar uma vaga e das condições para permanecer nela. 

O dono sabe quais pratos dão trabalho demais para a margem que entregam. Agora, precisa enxergar também onde a operação exige da equipe um esforço que se repete sem necessidade. Há trabalho que um processo mais claro resolve. Há falta de gente que nenhum discurso motivacional preenche. 

Alguns empresários passam a depender menos de experiência anterior e a apostar em quem tem disposição para aprender. Treinar desde o início, organizar processos e formar lideranças internas fizeram parte da resposta. 

A experiência anterior deixa de ser a única porta de entrada quando a casa assume a formação de que precisa. O profissional pronto continua sendo desejável, mas o restaurante passa a ter um caminho para contratar quem ainda vai aprender. Obviamente, há um custo nessa escolha. Alguém terá de ensinar, acompanhar e corrigir. O aprendizado precisa ter lugar na escala, porque o funcionário experiente não ganha horas a mais no dia apenas por receber um colega novo. 

A chegada de alguém sem experiência também testa a clareza da casa. Uma tarefa que só funciona porque uma pessoa antiga conhece todos os atalhos será difícil de ensinar. E colocar o recém-contratado no horário de maior pressão, esperando que descubra sozinho o que fazer, repassa o custo da formação para quem já está tentando dar conta do serviço. 

Gestão de pessoas é realmente desafiador, em qualquer setor. Preparar quem lidera para resolver problemas é necessário para que cada falha não se torne um novo conflito. Substituir um funcionário mobiliza entrevistas, treinamento e tempo de liderança. Enquanto isso, alguém absorve o trabalho que ficou. A redução temporária da folha pode conviver com mais horas extras, retrabalho e pressão sobre os que permanecem. 

Às vezes, é a tecnologia que entra para liberar colaboradores para outras funções, agilizar pedidos e economizar com eventuais erros. Tablets na mesa ou totens de auto-atendimento já são realidade em negócios de todos os tamanhos.  

O interesse está no tempo que sobra depois da implantação. Se uma ferramenta evita redigitar pedidos ou reduz correções, há um ganho a medir. Se mantém todas as etapas anteriores e exige alimentar mais um sistema, acrescentou trabalho.  

A personalização do atendimento oferece um bom teste. Uma sugestão de compra que chega ao caixa com cadastro errado ou informação inadequada exige correção durante o serviço. O funcionário precisa entender o problema e explicá-lo, enquanto o atendimento continua. Eu já vi isso acontecer em uma grande rede. O app de pedidos era ruim. 

Há ainda a pressão para aprender IA. Um painel do Best Planner Live sobre relações de trabalho da geração Z associou o uso de Shadow AI, a IA usada informalmente ou sem autorização, ao receio de parecer substituível. O registro não apresenta método ou amostra para concluir que esse comportamento causa adoecimento entre jovens brasileiros. Levanta, porém, uma questão de gestão que merece resposta antes da cobrança por produtividade. 

Se aprender a ferramenta faz parte do trabalho, o tempo para aprender precisa entrar na operação. A empresa deve dizer o que está autorizado, quais dados não podem ser inseridos e quem atende às dúvidas. Deve explicar também como contestar uma recomendação.  

Outro ponto importante é o respeito à NR-1, que entra nessa conversa pelo trabalho que se faz todos os dias. A nova redação de seu capítulo 1.5 está em vigor desde 26 de maio de 2026, segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, e inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). 

O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) reúne inventário de riscos e plano de ação. Identificar perigos, avaliar os riscos e prevenir exige a participação dos trabalhadores e atenção à atividade real. O guia do MTE orienta dar preferência a intervenções que modifiquem a organização do trabalho diante dos riscos identificados. Para um restaurante, isso leva a discussão à distribuição da demanda, às responsabilidades e às condições de execução. 

O desafio de dar prioridade a essa mudança aparece na pesquisa "A visão dos CEOs sobre o RH no Brasil", da Flash com a FIA Business School. Em fevereiro de 2026, entre 168 dirigentes de empresas com pelo menos 300 funcionários, 20% declaravam a gestão de riscos psicossociais completamente implantada, e 58%, parcialmente. Outros 11% tinham projeto ainda não implantado; os 11% restantes não tinham implantação nem previsão. 

A falta de orçamento foi apontada por 48%, e a falta de tempo ou prioridade do conselho e das lideranças, por 39%. Saúde mental estava em apenas 12% das prioridades de RH para os 12 meses seguintes, embora entre 70% e 89% dos dirigentes, conforme o porte, esperassem maior relevância de saúde mental e bem-estar integral nos benefícios em três a cinco anos. O comércio representa 11% da amostra. 

Os dados dão pistas, mas não autorizam diagnosticar funcionários. A escuta precisa preservar a privacidade e contar com quem responde pela segurança e saúde no trabalho. Na quinzena seguinte, a observação já deve chegar a uma mudança com responsável e situação inicial registrada. Pode ser uma tarefa redistribuída, tempo reservado para ensinar ou uma correção repetida que finalmente sai do sistema. 

Ao fim de um mês, a pergunta é o que aconteceu com o serviço. O retrabalho diminuiu, as horas extras mudaram, a equipe percebeu diferença na rotina? Quando a contratação recomeça continuamente, a casa perde parte do tempo dedicado a ensinar.

Este texto tem caráter opinativo. As ideias e conceitos expressos no artigo são de inteira responsabilidade da autora.