A importância do funcionário e da construção de carreira na equipe

O discurso de "falta gente" no mercado de alimentação fora do lar é uma leitura parcial, de um problema mais complexo. É o que afirma a Diretora do grupo DIEFS (Distribuidores Especializados em Food Service), Flávia Carro. Antes de falar em escassez de trabalhador, ela propõe outra pergunta: o mercado está mesmo lendo direito a própria queda de fluxo?

Pós-pandemia, hábitos como delivery e marmita deixaram de ser exceção e viraram rotina, e o consumidor passou a escolher com mais critério a ocasião de sair para comer. O resultado é um duplo desafio, ou seja, quando esse cliente decide viver a experiência presencial, muitas vezes falta funcionário para atendê-lo e o mercado ainda não se ajustou a essa nova realidade. 

É a partir desse diagnóstico que Carro propõe um deslocamento de pergunta, troque "como vender mais" por "como fazer a nova geração querer construir carreira na alimentação fora do lar"; questões que ela reflete nesta conversa exclusiva para a B&R. 

Confira a entrevista Flávia Carro à B&R 

B&R: Você fala em "queda de fluxo" versus "falta de capacidade operacional", na sua visão, o setor está diagnosticando o problema errado ao focar só em atrair mais clientes? 

Flávia Carro: Acho que o ponto principal aqui é que a gente precisa realinhar expectativas. Quando olhamos para a queda de fluxo, costumamos olhar muito para o histórico da alimentação fora do lar, mas pós-pandemia, as pessoas aprenderam a usar o delivery.

Antes ele era algo pontual, ligado a pizza ou a situações de emergência, um quebra-galho. Hoje virou hábito. A marmita também ganhou força, por questões econômicas e de saudabilidade. 

Então a primeira coisa é entender que sim, o consumidor está com menos dinheiro, e sim, ele está escolhendo com mais cuidado a ocasião certa para gastar. Só que, quando ele decide ter essa experiência, o que pode acontecer? Talvez eu não tenha funcionário suficiente para atender essa expectativa. 

Era fácil ter, sei lá, dez garçons para dez mesas. Essa realidade está cada vez mais difícil. Então talvez o consumidor também precise se reaprender, quase um padrão mais europeu, de esperar um pouco mais: a comida vai ser boa, mas o atendimento e o prato podem demorar um pouco mais para chegar. 

E o funcionário que está ali precisa ter motivo para ficar. Ele precisa enxergar uma expectativa real de crescimento naquele trabalho, a sensação de que aquele emprego lhe dá projeção, não só uma tarefa. 

Você propõe trocar "como vender mais" por "como fazer a nova geração querer construir carreira no setor". Por que essa mudança de pergunta é urgente agora, e não há cinco ou dez anos? 

Acredito que teve uma mudança estrutural na relação entre oferta e demanda de trabalho. Há dez anos, a rotatividade sempre foi um problema natural do setor, alguém entrava, o outro saía.

Só que isso vinha com uma perda de qualidade constante: a gente treinava um funcionário e, assim que ele estava pronto, trocava de emprego por causa de R$ 100 a mais. Isso ainda acontece hoje, mas a reposição deixou de ser automática. 

Entra a pandemia nessa conta. Ela acelerou uma ruptura importante: muita gente que trabalhava em bar, restaurante ou hotel migrou para outras atividades e descobriu novas possibilidades de renda, rotina e flexibilidade. Ao mesmo tempo, surgiram alternativas de trabalho, plataforma, comércio eletrônico, serviços, com a flexibilidade que essa geração busca. 

E tem outro ponto, quando falamos de dez anos atrás, estamos falando de uma geração diferente. Essa nova geração compara emprego de outro jeito. Salário importa, mas agora entram na equação escala, flexibilidade, ambiente, liderança, possibilidade de desenvolvimento e qualidade de vida. 

Então não basta mais só contratar, o desafio hoje é atrair, formar, engajar e reter. A alimentação fora do lar precisa voltar a ser percebida como carreira, e não como emprego de passagem, que é o que tem acontecido com muita força. 

Você diz que, depois de décadas discutindo produtividade via equipamentos, cardápio e tecnologia, é hora de colocar as pessoas no centro. O que muda, concretamente, quando uma empresa faz essa virada de prioridade? 

Colocar pessoas no centro significa mexer na operação. Concretamente, isso passa treinar líderes, especialmente gerentes e supervisores, porque muitas vezes a pessoa não abandona o restaurante, o hotel ou a padaria, ela abandona a liderança, por não ter sido valorizada ali.

Passa também por criar caminhos reais de crescimento e torná-los visíveis, usando inclusive o marketing para mostrar que dá para crescer ali dentro. E por simplificar processos e cardápios, reduzindo uma pressão que muitas vezes é desnecessária. 

Passa por automatizar tarefas que ninguém precisa mais fazer manualmente, e por investir em treinamento que realmente aumente a competência, e a remuneração do funcionário. E passa por ouvir os funcionários com a mesma disciplina com que ouvimos o cliente.

A gente fica muito atento ao que o cliente diz; talvez seja hora de fazer esse contraponto e escutar o que o funcionário tem a dizer com a mesma atenção. 

Acredito que está na hora do setor medir a experiência do funcionário com a mesma obsessão com que mede a experiência do cliente. Esse é o ponto: mudar o nosso olhar.

Passamos muitos anos repetindo que o cliente tem razão, está na hora de dizer que o nosso funcionário também tem razão. É uma equação difícil, mas necessária. 

O que precisa acontecer primeiro para que essa mudança comece e quem precisa dar o primeiro passo? 

Acredito que a gente volta para se conscientizar de que uma nova geração está chegando, com outros princípios, outros anseios, outros desejos. Todo mundo precisa ter essa consciência. 

E a principal delas talvez seja voltar a um ponto forte: não é só o operador que precisa se fazer essa pergunta, é toda a cadeia, de não ouvir apenas o que o cliente quer. A gente sempre foi assim: indústria, distribuidor, operador, todo mundo morre de fazer pesquisa sobre o que o consumidor deseja, o que ele gostaria de comer, quais seriam os novos sabores.

Acho que a nossa nova obsessão precisa ser entender o que seria interessante para o funcionário, o desejo dele, ver como viabilizar isso e, com essa resposta em mãos, negociar com governos e entidades para encontrar soluções. 

A gente vai ter que se obcecar pelos funcionários. Queremos que o funcionário se encaixe no que oferecemos, mas na verdade vamos ter que nos encaixar nós também. É uma mudança de perspectiva de todos, precisamos de uma nova obsessão, que é como atrair esse funcionário. E isso vale para todos os elos da cadeia.