Bares "sem migué": a estratégia do Bolovo Bar para o novo público

Seria o crescimento desordenado de unidades de bares e restaurantes um vetor de falência silencioso? A replicação de modelos bem-sucedidos frequentemente ignora que a escala exige uma ruptura drástica com a gestão intuitiva.   

No mercado de São Paulo, o Grupo Família Dargas atua como uma holding (grupo) que administra 13 unidades e seis marcas distintas, uma estrutura que demanda, além de controle de estoque, uma super gestão de identidades conflitantes.   

O risco de uma "esquizofrenia administrativa" — onde a cultura de um boteco despojado contamina a operação de um rodízio de luxo — é mitigado por uma gestão que separa a estratégia da execução operacional severa.  

A trajetória do grupo, iniciada em 2005 com o Caetanos, na zona norte da cidade, demonstra a transição de um bar de 30 lugares para uma operação com 600 funcionários. Essa expansão exigiu a profissionalização de setores financeiros e de RH, abandonando o modelo onde os fundadores executavam todas as funções.   

Charles Farias, sócio-administrador, sintetiza a visão do grupo sobre a estruturação de novos negócios: "O sucesso é definir um projeto como propósito, como uma entrega. Um projeto não é definido só pelo cardápio, pelo ponto ou pelo atendimento, mas pelo conjunto que vai entregar uma experiência para o cliente que chega à mesa".  

O diagnóstico técnico de praça e a segmentação de portfólio  

A decisão de inaugurar uma nova bandeira ou unidade no Grupo Dargas não se baseia em preferências pessoais, mas em análise de mercado e segmentação de público. O grupo opera marcas com propostas de valor heterogêneas: o Vila Caetanos foca em famílias; o Portofino entrega culinária italiana; e o Cruzeiros Prime opera no modelo de rodízio de carnes.  

A definição do conceito de uma casa perpassa pelo entendimento da "praça": é necessário mapear quem circula na localidade, se o público trabalha no entorno e qual o comportamento pós-expediente.   

Essa leitura evita o erro de abrir um negócio em um nicho saturado. "Tem praças que são muito saturadas de comida italiana. Então faz sentido eu abrir mais um italiano? Talvez, se faltar uma experiência mais imersiva ou aprofundar alguma nuance. Mas talvez um negócio de comida brasileira dê muito certo ali, porque as pessoas estão saturadas e querem uma alternativa”, explica Farias.  

Ficha técnica administrativa versus receituário de cozinha  

Um erro técnico recorrente em empresas de médio porte é o uso da ficha técnica como manual de preparo. No Grupo Dargas, existe uma separação funcional entre os instrumentos de controle financeiro e operacional. A ficha técnica é uma ferramenta de gestão financeira, utilizada para o cálculo do Custo de Mercadoria Vendida (CMV) e precificação.  

Em contrapartida, o receituário é o documento que dita o padrão de entrega na ponta. Farias é enfático sobre essa distinção: "A ficha técnica não fala como se faz esse produto, qual o ponto da cocção ou onde acrescentar um ingrediente. Aí entra o receituário, que deriva da ficha técnica. Quando você tem uma gestão amadora, a pessoa faz no olho. Aí é que mora o fracasso e a bagunça”.  

Essa profissionalização é o que Kelly Dargas, diretora de marketing, define como a marca da nova geração do grupo:

"Hoje a grande contribuição dessa geração é a gestão profissional. De todo mundo ter estudado, de todo mundo se dedicar para uma área e estar atuando de maneira a estruturar o grupo e as operações".  

Bolovo Bar: um bar “sem migué”  

O Bolovo Bar surge como a unidade de teste para um modelo de "cozinha de herança". Diferente de bares que utilizam narrativas artificiais para justificar preços elevados, o Bolovo fundamenta-se na vivência real de Charles, que cresceu em um boteco em Capão Redondo, periferia de SP. A estética é propositalmente funcional, utilizando mesas de ferro e referências visuais do balcão tradicional.  

A operação do Bolovo atua com uma flexibilidade que marcas consolidadas perdem. Em seis meses, o cardápio foi alterado para incluir porções de carne após o feedback do público.   

Charles detalha a filosofia de não engessar a marca: "Eu não gosto de contar, eu não gosto de 'cagar regra', falar que o boteco tem que ser isso ou aquilo. Eu considero o que posso entregar dentro das perspectivas do cliente sem precisar mudar a proposta". No Bolovo, o produto é a "botecagem" legítima.  

O choque geracional e o custo da hospitalidade 

A gestão de pessoas enfrenta um ponto de ruptura. O modelo de trabalho baseado em jornadas exaustivas não é mais aceito pelas novas gerações de trabalhadores. O desafio técnico atual da holding é criar escalas de trabalho que atraiam talentos sem inviabilizar a lucratividade.   

Kelly Dargas analisa esse cenário: "A geração dos meus pais era uma geração que ia trabalhar 16 horas por dia para fazer acontecer. A nossa geração vem já dizendo 'espera aí, eu também quero qualidade de vida'. E a novíssima geração vem com outros anseios. Esse é o maior desafio hoje: entender o que ela quer receber e como trabalhar com ela".  

Além do conflito geracional, o grupo monitora a mudança de hábito de consumo, como a redução no consumo de bebidas alcoólicas pelas gerações mais jovens.   

Para mitigar a perda de margem, o Grupo Dargas investe na hospitalidade como diferencial competitivo.  

"Bebida e comida todo bar vai ter. A hospitalidade vai muito além. A gente não serve comida e bebida; a gente serve hospitalidade. É criar camadas para que isso mantenha o interesse do cliente sobre as marcas, principalmente as que têm mais tempo”, Charles Farias.  

Sustentabilidade econômica e a sucessão profissionalizada  

A perenidade de um negócio de gastronomia em São Paulo depende de uma execução financeira implacável. O Grupo Dargas integra gerentes de unidade no quadro societário, uma estratégia para garantir que a liderança na ponta tenha compromisso com o resultado. Essa descentralização é um mecanismo de controle de padrão.  

O cenário para as próximas décadas indica margens comprimidas e custos crescentes. O sucesso a longo prazo, segundo o grupo, não é fruto de lampejos, mas de continuidade faturada.   

Charles conclui: "Independente das gerações ou do futuro, é o trabalho consistente, permanente e dedicado que permite que a gente tenha 20 anos, e que vai permitir que a gente tenha 40, 60 ou 80 anos. Muitos bares surfam por seis meses e quebram depois de dois anos; nosso foco é tornar o negócio lucrativo e duradouro.”