Poucos setores da economia brasileira são tão grandes e tão frágeis ao mesmo tempo. A alimentação fora do lar faturou R$ 495 bilhões em 2025 e R$ 455 bilhões no ano anterior, segundo a Abrasel. Em apenas doze meses, entre 2023 e 2024, abriu mais de 148 mil novas empresas.
É um dos motores de emprego formal do país. Estudo da FGV em parceria com a entidade estima que, a cada R$ 1 mil gastos em bares e restaurantes, R$ 3.650 são injetados na economia por efeitos diretos, indiretos e induzidos.
E, no entanto, a mesma atividade que cresce também devora quem a opera. Levantamentos recorrentes da Abrasel apontam que cerca de metade dos estabelecimentos fecha as portas antes de completar dois anos. A fragilidade aparece até nos números de recuperação. Em meses recentes, mesmo com o setor em alta, parte relevante das casas seguiu no vermelho. As margens permaneceram sob pressão diante de custos elevados e juros altos.
Some isso às dificuldades com mão de obra, mudança de comportamento do consumidor e outros desafios mais, a lista é longa. Dito isso, a pergunta que assombra o empresário é simples. Por que tanta gente apaixonada por comida, com bom produto e casa cheia, ainda assim não atravessa o segundo aniversário? A resposta, dizem quem estuda e quem vive o mercado, raramente cabe em uma única causa e quase nunca está apenas na cozinha.
A ausência de fundamentos
O problema, segundo especialistas, é justamente o que você, leitor, está desconfiando: costuma ser de gestão, não de talento. Pesquisa do Sebrae sobre sobrevivência de empresas mostra o óbvio: negócios nascidos sem planejamento têm chance muito maior de fechar nos primeiros anos.
E o setor de alimentação concentra justamente o perfil de empreendedor que entra "no calor do momento". Grandes consultores do mercado, como Marcelo Politi e Matheus Lessa, chegam a listar, entre os erros mais comuns que derrubam bares e restaurantes, confundir faturamento com lucro, ignorar despesas fixas e misturar contas pessoais com as do negócio.
Esse diagnóstico encontra eco na rotina de quem é chamado para apagar incêndios, é essa a entrevista dessa reportagem. André da Silva é sócio da Osteria Nonna Rosa, em São Paulo, e fundador da A.S. Gestão e Treinamento, consultoria que se posiciona como um "hub de conhecimento" para o setor.
Segundo ele, o que mais chama atenção ao chegar a um novo cliente não é a falta de habilidade na cozinha e sim a ausência de fundamentos. "Em diversos casos, faltam definições claras sobre propósito, posicionamento, metas e direcionamento estratégico", afirma. As perguntas que ficaram sem resposta são óbvias, e perigosas justamente por isso: por que essa marca existe? Qual problema ela resolve? Onde eu, como empresário, quero chegar?
Cada operação (um bar no sudeste, um restaurante no nordeste, por exemplo) tem indicadores e desafios próprios. Administrar todas com o mesmo manual é o primeiro passo para o desalinhamento. Num segmento de margens apertadas e mercado em movimento constante, todas as peças precisam estar encaixadas desde o começo:
- Plano de negócios;
- Produto coerente com a marca;
- Ponto adequado;
- Leitura real do público, e;
- Um modelo de gestão compatível com a operação.
Paixão não é plano de negócios
Se há um traço comportamental por trás dessa vulnerabilidade, ele é mais profundo do que a falta de informação. Para Silva, a questão central está na compreensão da própria complexidade do setor.
Os riscos são simultâneos: pessoas, fornecedores, processos, sazonalidade, comportamento do consumidor, custo de insumos e fatores externos fora do controle do empreendedor. São variáveis que convivem na mesma operação todos os dias e tornam a atividade naturalmente volátil. Não por acaso, a inflação da alimentação fora do domicílio e o custo dos insumos seguem entre as principais queixas dos empresários nas pesquisas da própria Abrasel. Muitas casas seguram repasses de preço para não perder freguês.
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Onde o dinheiro vaza
Compras, estoque, CMV, ficha técnica, folha de pagamento. As ferramentas de controle existem há décadas na alimentação fora do lar. Por que, então, tantas casas ainda não as usam de forma consistente? Para Silva, a dificuldade não está em ter os instrumentos, mas em implementá-los e mantê-los ao longo do tempo. E aqui um dado de terceiros dá peso à tese.
A rotatividade no setor é um problema estrutural. Segundo a Abrasel, o turnover acumulado entre dezembro de 2024 e novembro de 2025 chegou a 73,49%. É o equivalente a trocar toda a equipe a cada 16 meses. Treinamento se perde, padrão se dilui e a disciplina operacional fica em segundo plano.
É nessa rotina afrouxada que o dinheiro começa a vazar, quase sempre em silêncio. Pequenos desperdícios de insumos, falhas de armazenamento, erros de produção, perdas no salão, desvios de produtos, descontrole sobre utensílios, consumo excessivo de energia e água. Isolados, cada item parece desprezível. Acumulados ao longo dos meses, viram rombo. O elo que costura tudo, diz o consultor, é a gestão de pessoas. "Quando a equipe não compreende os objetivos financeiros do negócio ou não está alinhada às metas da empresa, decisões aparentemente simples passam a gerar perdas constantes", afirma Silva.
O restaurante precisa construir uma cultura de controle e alinhamento entre pessoas, processos e resultados.
Lucro no papel, bomba no caixa
Há um cenário ainda mais traiçoeiro: a do restaurante que parece lucrar no relatório enquanto acumula uma espécie de “bomba-relógio” na folha, com passivo trabalhista, gorjeta mal calculada e escala fora da legislação, sem que o dono perceba. O salário médio no setor, de R$ 2.328 em outubro de 2025 segundo o Caged, pressiona ainda mais quem não controla a folha de perto.
É preciso então acompanhar de perto o fluxo de caixa, as projeções, o DRE e os indicadores de cada área, para confirmar se os custos estão dentro dos parâmetros. "No final, a lucratividade precisa aparecer não apenas nos relatórios, mas também no caixa", resume Silva. É a combinação entre controle financeiro e análise de indicadores que entrega ao empresário uma visão real da saúde do negócio.
